Сергей Черноволенко
Любой бизнес сопряжен с рисками. Как предприниматели их оценивают? Можно ли защититься от непредсказуемых ситуаций? Об этом мы поговорили с Сергеем Черноволенко, глобальным генеральным директором компании Softline. Softline – глобальный провайдер IT-решений и сервисов, работает в 50 странах мира. Оборот компании по итогам 2019 года превысил $1,5 млрд. Сергей Черноволенко, CEO Softline рассказал, как защищаться от рисков в бизнесе, как оценивать и контролировать риски и нужно ли топ-менеджеру прислушиваться к интуиции, принимая несколько десятков решений в день.
Q : Softline — крупнейший ИТ-игрок, у вас более 60 000 заказчиков и почти 5000 сотрудников. Вы работаете на рынке более 25 лет. Скажите, у такого состоявшегося бизнеса, как ваш, есть ли риски?
Риски есть в любой компании, тем более в такой, которая, как Softline, ведет проекты в 50 странах мира. Выход на новый рынок, покупка компании, вывод продукта, даже найм или увольнение сотрудника — везде присутствует риск.
В этом году мы чаще всего сталкивались с учетом скачков курса валюты. В день у нас проходит более 100 сделок по всему миру, и были ситуации, когда курс доллара взлетал и падал на 10% за несколько дней. В таких условиях, имея в портфеле продукты и сервисы от 3000 различных поставщиков, ежедневное определение цены — это тоже риск.
Но мы хорошо подготовлены к любой ситуации: есть департамент комплаенса, который анализирует сделки на предмет соответствия требованиям вендоров; есть департамент финансового аудита, который проводит выездные проверки, выявляет потенциальные риски и оценивает, каким образом они закрыты; есть юридический департамент, который оценивает ежедневные риски и т.д.
Q : Обычно юридический департамент дает рекомендацию «сидеть ровно», риски не брать. А как тогда выходить на новые рынки, осваивать новые ниши?
Да, но мнение юристов не единственное. Есть мнение бизнес-департаментов, финансовой службы, собственный опыт в конце концов. Роль топ-менеджера в этом и заключается: выслушать рекомендации сотрудников, взвесить все риски и принять сбалансированное решение. Как правило, у управленцев с 20-летним опытом доля правильных решений значительно больше, ведь они уже выучили уроки из сотен своих ошибок.
Q : А можете вспомнить пример своей ошибки, которая научила вас лучше контролировать риски?
Когда я возглавлял представительство международной компании в Турции, мы потеряли контракт из-за того, что один бизнес-процесс не был до конца отлажен, а я не предусмотрел этот риск. Я договорился с крупным автомобильным брендом о пилотном проекте, но после первого этапа, когда мы поставили оборудование, я переключился на другие проекты, будучи абсолютно уверенным в успешном окончании пилота.
Однако сервисная поддержка этого проекта так и не была включена: коммерческий департамент, который отвечал за поддержку пилотов, не передал сервисному департаменту информацию о новом заказчике. В итоге мы провалили проект, и хороший контракт достался конкурентам. Это был хороший урок для меня на всю жизнь.
Q : Поучительная история, да, вы правы, риски есть везде. Но как вы в таких условиях принимаете решение? Как вы определяете для себя, какой уровень риска является допустимым?
Я всегда основываюсь на цифрах и фактах, которые подтверждают вероятность: реализуется риск или нет. Простой пример: при подписании контракта на поставку оборудования для организации госсектора по контракту срок поставки — четыре дня, а дистрибьютор может доставить только за пять. Этот риск для меня абсолютно неприемлем, и при таких условиях я не пойду на подписание договора.
Q : Но есть же такое понятие как чуйка: вроде факты подсказывают, что не стоит лезть, а интуиция — что можно попробовать.
Чуйка или интуиция, безусловно, есть, и при определенных условиях на нее можно полагаться. Если бы мы рассматривали ту же ситуацию с коммерческой структурой, я бы учитывал, есть ли у нас отношения с этим заказчиком, можно ли договориться о переносе сроков и т.д. А при работе с государственными структурами есть жесткий регламент: если ты вовремя не выполнил контракт, это проблема по определению. Поэтому есть ситуации, где интуиция помогает, а есть такие, где про нее лучше забыть.
Q : А в отношении открытия новых направлений бизнеса интуиция работает? Как вы принимаете решение, ведь всегда есть риск, что новое направление не «взлетит»?
При открытии нового направления нужно оценить несколько аспектов: есть ли в компании ресурсы, которые позволят это направление развивать; есть ли профессиональные люди или как можно их привлечь; что и для кого мы будем делать и, самое главное, чего делать не будем. Последнее мало кто оценивает. Но если все минусы проанализированы, то и рисков меньше.
Расскажу на примере направления заказной разработки, которое мы запустили около года назад. Во-первых, мы этим никогда не занимались в масштабе. Во-вторых, этот бизнес у многих компаний убыточен. В-третьих, сложно собрать команду, потому что нам нужно было в сжатые сроки получить 500 разработчиков. Но эти все проблемы решаемы. Из всех вариантов мы выбрали путь покупки компаний, понимая, что нам нужны именно их команды. Был риск, что сотрудники уйдут. Но известны инструменты, как с этим риском работать.
Q : Контролируемые риски и оценивать легче. А как вы защищаетесь от неконтролируемых рисков? Например, пандемия — это же риск, который предсказать было невозможно.
От пандемии на 100% защититься было нельзя, это правда, но мы понимали, что нужно было оперативно сделать всё для обеспечения безопасности наших сотрудников. С началом пандемии мы перевели персонал на удаленную работу и экстренно организовали антикризисный штаб.
Сейчас мы регулярно проводим встречи штаба, на которых обсуждаем внешние и внутренние риски, начиная от обеспечения безопасности в офисах по всему миру и заканчивая экономической ситуацией, положением наших партнеров: работают ли их заводы, насколько загружены склады, через какие страны идет доставка, что изменилось в условиях работы, на каких этапах могут быть срывы и т.д. Также мы обсуждаем, как помочь нашим клиентам обеспечить комфортные условия для удаленной работы их сотрудников.
Q : Кстати, переход сотрудников на удаленку для многих компаний активировал риски, с которыми раньше компании не сталкивались. Как реагировали ваши клиенты, от каких киберрисков искали средства защиты?
Переход на дистанционную работу действительно оказался серьезным испытанием для компаний. Распространить на личные устройства сотрудников тот же набор средств защиты, что и на корпоративные, невозможно, кроме того, в домашней обстановке люди часто становятся менее внимательными, что повышает риск ненамеренных утечек информации. Увеличилось число фишинговых атак, таргетированных атак на корпоративные ресурсы, DDoS-атак. Мы предложили клиентам изменить сам подход к организации защиты информации. Предложили решения для защиты удаленных подключений с личных и рабочих устройств, системы класса DLP, а также системы дистанционного мониторинга рабочей активности. Кстати, после окончания первой волны востребованность этих систем не упала, напротив, многие заказчики приняли решение комплексно подойти к перестройке ИБ-инфраструктуры и сейчас с помощью наших специалистов внедряют полный набор средств защиты, который позволяет сделать работу из дома такой же безопасной, как и в офисе.
Q : И в завершении интервью можете ли дать короткие советы предпринимателям из своего опыта о том, как правильно относиться к рискам?
Во-первых, нельзя игнорировать риски. Лучше держать в голове несколько вариантов решений на каждое развитие событий. Предпринимателям советую внимательно относиться к сохранению репутации в отношениях с клиентами, партнерами и сотрудниками. Вы никогда не столкнетесь с репутационными рисками, если будете честно и открыто строить и развивать отношения со всеми стейкхолдерами. Используйте на все 100% современные ИТ-инструменты, помогающие принимать бизнес-решения. Тогда вы сможете избежать многих ошибок, вовремя увидеть и нивелировать риски. А чтобы избежать риск потери конкурентного преимущества, создавайте инновационное проекты, совершайте прорывы, ставьте себе и команде амбициозные цели и работайте над их достижением. Помните, в бизнесе невозможно без рисков. А самое главное в работе с бизнес-рисками – это взвешенный и ответственный подход к их оценке.
«В бизнесе, как в альпинизме, надо все разложить на задачи»
Алексей Ковалев, основатель компании NetLab, дистрибьютора компьютерной техники, ранее серьезно занимался альпинизмом, сейчас увлекается дайвингом и продолжает ходить в горы — трекинги в Непале и маршруты виа-феррата в Альпах. Многие считают эти увлечения экстремальными, с высоким риском. Но сам Алексей признается, что рисковать не любит. Как такое возможно?
Чем похожи экстремальный спорт и бизнес? Какие навыки и уроки из альпинизма можно применять при создании собственной компании? Как трезво оценивать риски в спорте и в бизнесе? Обо всем этом мы поговорили с Алексеем Ковалевым.